TƯ NHÂN HÓA TRONG NGÀNH HÀNG KHÔNG, SÂN BAY
Tư nhân hóa hàng không, sân bay là quá trình chuyển giao một phần hoặc toàn bộ quyền sở hữu, quản lý hoặc vận hành sân bay từ cơ quan nhà nước sang khu vực tư nhân. Điều này được thực hiện qua các hình thức như:
- Bán toàn bộ cổ phần sân bay: Nhà nước hoàn toàn rút lui, để khu vực tư nhân sở hữu và vận hành.
- Hợp đồng nhượng quyền (Concession): Nhà nước vẫn giữ quyền sở hữu cơ sở hạ tầng nhưng cho tư nhân vận hành và khai thác trong một thời gian nhất định.
- Đối tác công tư (PPP): Kết hợp nguồn lực công - tư để chia sẻ rủi ro và lợi ích trong phát triển sân bay.
Ví dụ điển hình cho tư nhân hóa là thương vụ của Anh vào năm 1986 khi chính phủ bán quyền quản lý của Cục Hàng không Anh (BAA) cho tư nhân, tạo động lực cho làn sóng tư nhân hóa trên toàn cầu. Kể từ đó, nhiều sân bay trên thế giới đã áp dụng mô hình này để nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa hiệu quả vận hành.
TẠI SAO NÊN TƯ NHÂN HÓA SÂN BAY?
1. Tối ưu hóa nguồn vốn và giảm gánh nặng ngân sách nhà nước
Sân bay là ngành yêu cầu vốn lớn để xây dựng và duy trì cơ sở vật chất. Tuy nhiên, không phải quốc gia nào cũng có đủ ngân sách để đáp ứng nhu cầu này, đặc biệt khi nhu cầu đi lại bằng hàng không ngày càng tăng. Việc tư nhân hóa sẽ giải phóng gánh nặng tài chính cho chính phủ và chuyển sang khu vực tư nhân.
Ví dụ, sân bay quốc tế Indira Gandhi (Ấn Độ) đã huy động được 2,6 tỷ USD từ khu vực tư nhân để cải thiện cơ sở hạ tầng, qua đó giúp sân bay tăng khả năng phục vụ và cải thiện chất lượng dịch vụ.
2. Tăng cường hiệu quả quản lý và dịch vụ
Khu vực tư nhân có xu hướng tối ưu hóa chi phí, áp dụng công nghệ hiện đại và cải thiện dịch vụ để thu hút khách hàng. Điều này đã được minh chứng tại nhiều sân bay tư nhân hóa như:
- Sân bay Heathrow (Anh): Sau tư nhân hóa, Heathrow tăng cường đầu tư vào các nhà ga mới, cải thiện dịch vụ và trở thành một trong những sân bay bận rộn nhất thế giới.
- Sân bay Changi (Singapore): Dù thuộc sở hữu nhà nước, Changi hoạt động theo mô hình tư nhân hóa, với chiến lược kinh doanh linh hoạt, mang lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất thế giới.
3. Thúc đẩy cạnh tranh và sáng tạo
Khi tư nhân tham gia, các sân bay sẽ phải cạnh tranh để duy trì vị thế và thu hút khách hàng. Điều này thúc đẩy sự đổi mới, từ thiết kế nhà ga đến cách cung cấp dịch vụ, giúp cải thiện chất lượng tổng thể của ngành hàng không.
TẠI SAO NÊN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SÂN BAY?
1. Tăng trưởng nhu cầu vận tải hàng không toàn cầu
Theo Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO), lượng hành khách hàng không toàn cầu dự kiến sẽ tăng trưởng trung bình 4,3% mỗi năm đến năm 2040. Các sân bay hiện tại đang đối mặt với tình trạng quá tải, đòi hỏi sự đầu tư mới để mở rộng hoặc xây dựng các sân bay mới.
Ví dụ, sân bay quốc tế Istanbul (Thổ Nhĩ Kỳ), khánh thành vào năm 2018, được xây dựng để xử lý 200 triệu lượt hành khách mỗi năm, giúp quốc gia này trở thành trung tâm hàng không hàng đầu thế giới.
2. Động lực phát triển kinh tế và xã hội
Sân bay không chỉ là điểm trung chuyển mà còn là "cỗ máy" thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Chúng tạo việc làm, phát triển các ngành phụ trợ như du lịch, logistics, thương mại và cả bất động sản khu vực.
3. Xu hướng phát triển bền vững
Các sân bay hiện đại đang tập trung vào việc giảm phát thải, sử dụng năng lượng tái tạo và tích hợp công nghệ xanh. Điều này không chỉ giảm thiểu tác động môi trường mà còn tăng giá trị thương hiệu của sân bay trong mắt nhà đầu tư.
ĐẦU TƯ VÀO SÂN BAY NHƯ THẾ NÀO CHO HIỆU QUẢ?
1. Phát triển theo mô hình hợp tác công tư (PPP)
PPP (Public-Private Partnership) là một hình thức hợp tác giữa chính phủ và khu vực tư nhân để phát triển, quản lý hoặc vận hành các dự án công cộng, trong đó sân bay là một ví dụ điển hình. Trong lĩnh vực hàng không, PPP đã trở thành một lựa chọn phổ biến nhằm giải quyết các thách thức tài chính và nâng cao hiệu quả quản lý. Hình thức này mang lại nhiều lợi ích cho cả chính phủ, nhà đầu tư tư nhân và hành khách.
Các mô hình PPP phổ biến trong ngành sân bay
1. Nhượng quyền khai thác (Concession Agreement)
- Chính phủ chuyển giao quyền quản lý, vận hành sân bay cho khu vực tư nhân trong một khoảng thời gian nhất định (thường từ 20-50 năm).
- Nhà đầu tư tư nhân chịu trách nhiệm xây dựng, vận hành, bảo trì sân bay và thu hồi vốn thông qua các nguồn thu từ dịch vụ sân bay, bán lẻ, quảng cáo, hoặc phí sử dụng.
- Sau khi hết thời hạn nhượng quyền, tài sản sẽ được bàn giao lại cho chính phủ.
Ví dụ:
- Sân bay quốc tế Mactan Cebu (Philippines): Nhà ga mới được xây dựng và vận hành bởi liên danh GMR-Megawide trong vòng 25 năm.
- Sân bay quốc tế El Dorado (Colombia): Được phát triển và vận hành bởi liên danh tư nhân Opain trong thời gian 20 năm.
2. Hợp đồng Xây dựng - Vận hành - Chuyển giao (Build-Operate-Transfer, BOT)
- Nhà đầu tư tư nhân xây dựng hoặc nâng cấp sân bay, sau đó vận hành trong một thời gian cố định để thu hồi vốn và lợi nhuận.
- Tài sản được chuyển giao lại cho chính phủ khi hết hợp đồng.
Ví dụ:
Sân bay quốc tế Madinah (Ả Rập Xê Út): Liên danh giữa TAV Airports, Saudi Oger, và Al Rajhi Group đã xây dựng nhà ga mới theo hình thức BOT.
3. Hợp đồng Hợp tác (Joint Venture)
- Chính phủ và khu vực tư nhân cùng góp vốn thành lập một công ty để phát triển và vận hành sân bay.
- Lợi nhuận được chia sẻ theo tỷ lệ vốn góp.
Ví dụ:
Sân bay quốc tế Delhi (Ấn Độ): Được vận hành bởi Delhi International Airport Limited (DIAL), trong đó GMR Group nắm giữ 54%, Airports Authority of India (AAI) nắm giữ 26%, và các nhà đầu tư tư nhân khác sở hữu 20%.
4. Hợp đồng Dịch vụ (Service Contract)
- Chính phủ thuê các công ty tư nhân cung cấp một số dịch vụ cụ thể tại sân bay (như an ninh, bảo trì, hoặc vận hành nhà ga).
- Hình thức này thường không bao gồm chuyển giao quyền quản lý toàn diện sân bay.
Ví dụ:
Nhiều sân bay tại châu Phi thuê các công ty tư nhân đảm nhận dịch vụ an ninh và logistics để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Ưu điểm của PPP sân bay
1. Huy động vốn từ khu vực tư nhân
- Sân bay là dự án có chi phí đầu tư cao (xây dựng, nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang thiết bị), gây áp lực lớn lên ngân sách nhà nước.
- PPP giúp huy động vốn từ khu vực tư nhân, giảm gánh nặng tài chính cho chính phủ.
2. Tăng cường hiệu quả vận hành
Các công ty tư nhân, với kinh nghiệm quản lý và động lực lợi nhuận, thường tối ưu hóa chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ hơn so với mô hình quản lý công.
3. Đáp ứng nhu cầu tăng trưởng hàng không
Nhu cầu hàng không toàn cầu ngày càng tăng đòi hỏi các sân bay phải mở rộng công suất và cải thiện dịch vụ. PPP là giải pháp phù hợp để đáp ứng các yêu cầu này.
4. Chia sẻ rủi ro
PPP giúp chia sẻ rủi ro giữa chính phủ và nhà đầu tư tư nhân, đặc biệt trong các lĩnh vực như quản lý tài chính, vận hành và thị trường hàng không.
Nhược điểm và thách thức của PPP sân bay
1. Thỏa thuận phức tạp
Các hợp đồng PPP thường kéo dài và phức tạp, đòi hỏi sự minh bạch và quản lý chặt chẽ từ cả hai bên.
2. Rủi ro lợi ích không cân bằng
Nếu không đàm phán tốt, khu vực tư nhân có thể hưởng lợi quá mức, trong khi chính phủ và người dân không được hưởng lợi xứng đáng.
3. Phụ thuộc vào nhà đầu tư tư nhân
Các dự án PPP có thể tạo ra sự phụ thuộc lâu dài vào khu vực tư nhân, đặc biệt nếu chính phủ thiếu năng lực quản lý sau khi dự án hoàn thành.
4. Phản ứng từ dư luận
Tư nhân hóa sân bay thường đối mặt với phản đối từ công chúng nếu việc tăng giá vé hoặc phí sử dụng không được kiểm soát.
Thành công của PPP sân bay trên thế giới
1. Sân bay quốc tế Changi (Singapore)
Mặc dù không phải là PPP hoàn toàn, mô hình bán cổ phần cho nhà đầu tư tư nhân đã giúp Changi trở thành sân bay hàng đầu thế giới với cơ sở hạ tầng hiện đại và dịch vụ xuất sắc.
2. Sân bay quốc tế Lima (Peru)
Thông qua PPP, sân bay đã được nâng cấp toàn diện, tăng công suất và cải thiện trải nghiệm hành khách. Lima hiện là trung tâm hàng không lớn nhất ở Nam Mỹ.
3. Sân bay Heathrow (Anh)
Mặc dù thuộc dạng tư nhân hóa hoàn toàn, Heathrow vẫn là ví dụ điển hình về cách khu vực tư nhân có thể tăng hiệu suất và thúc đẩy đầu tư dài hạn vào cơ sở hạ tầng sân bay.
Bài học từ các dự án PPP sân bay thành công
- Quản lý hợp đồng chặt chẽ: Chính phủ cần giám sát kỹ lưỡng các điều khoản trong hợp đồng PPP để đảm bảo lợi ích công cộng.
- Chọn đối tác có kinh nghiệm: Nhà đầu tư tư nhân cần có kinh nghiệm quản lý sân bay và khả năng tài chính vững mạnh.
- Chú trọng bền vững: Phát triển các sân bay theo hướng thân thiện với môi trường đang trở thành xu hướng toàn cầu.
PPP trong sân bay không chỉ là giải pháp tài chính mà còn là công cụ thúc đẩy phát triển kinh tế và cải thiện trải nghiệm hành khách. Nếu được triển khai đúng cách, hình thức này sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho cả nhà nước và khu vực tư nhân.
Ngoài hình thức Đối tác Công - Tư (PPP), các quốc gia và nhà đầu tư có thể áp dụng nhiều mô hình đầu tư khác để xây dựng và khai thác sân bay một cách hiệu quả, tùy thuộc vào điều kiện kinh tế, pháp lý và mục tiêu của từng dự án. Dưới đây là các mô hình phổ biến khác như trình bày dưới đây.
2. Tư nhân hóa hoàn toàn (Full Privatization)
Mô hình:
- Trong mô hình này, quyền sở hữu và vận hành sân bay được chuyển giao hoàn toàn cho khu vực tư nhân.
- Chính phủ bán toàn bộ tài sản sân bay, hoặc bán phần lớn cổ phần, cho một doanh nghiệp hoặc tập đoàn tư nhân.
Ưu điểm:
- Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động: Nhà đầu tư tư nhân có động lực tăng hiệu quả vận hành để thu lợi nhuận.
- Nguồn thu lớn cho chính phủ: Chính phủ có thể sử dụng nguồn vốn thu được từ việc bán sân bay để đầu tư vào các dự án khác.
- Khả năng tiếp cận công nghệ và kinh nghiệm quốc tế: Các tập đoàn tư nhân lớn thường mang lại các công nghệ mới và phương pháp quản lý hiện đại.
Nhược điểm:
- Mất kiểm soát: Chính phủ mất quyền quản lý trực tiếp, dễ dẫn đến việc nhà đầu tư ưu tiên lợi nhuận hơn lợi ích công cộng.
- Phản ứng dư luận: Người dân có thể lo ngại về việc tăng phí sử dụng sân bay hoặc giảm chất lượng dịch vụ.
Ví dụ:
- Sân bay Heathrow (Anh): Được tư nhân hóa hoàn toàn vào năm 1987 thông qua việc bán cổ phần. Hiện nay, sân bay này thuộc sở hữu của các quỹ đầu tư quốc tế như Ferrovial (Tây Ban Nha) và Qatar Investment Authority.
- Sân bay Vienna (Áo): Một phần cổ phần lớn của sân bay này được bán cho khu vực tư nhân, giúp mở rộng mạng lưới và tăng hiệu quả vận hành.
3. Cải tổ doanh nghiệp nhà nước (State-Owned Enterprise Reform)
Mô hình:
- Sân bay vẫn thuộc sở hữu nhà nước nhưng hoạt động theo cơ chế doanh nghiệp, với quyền tự chủ trong việc vận hành và quản lý tài chính.
- Nhà nước có thể niêm yết một phần cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường chứng khoán để huy động vốn.
Ưu điểm:
- Duy trì kiểm soát của nhà nước: Chính phủ vẫn quản lý các tài sản chiến lược trong khi tăng hiệu quả hoạt động.
- Huy động vốn: Niêm yết cổ phiếu cho phép sân bay tiếp cận nguồn vốn từ các nhà đầu tư.
Nhược điểm:
- Giới hạn vốn đầu tư: Khả năng huy động vốn hạn chế hơn so với tư nhân hóa hoàn toàn.
- Hiệu quả vận hành không tối ưu: Các doanh nghiệp nhà nước thường thiếu động lực đổi mới nếu không có cạnh tranh mạnh mẽ.
Ví dụ:
- Sân bay Changi (Singapore): Thuộc sở hữu nhà nước nhưng hoạt động dưới hình thức một công ty với quyền tự chủ cao, điều này giúp sân bay duy trì chất lượng dịch vụ hàng đầu thế giới.
- Airports Authority of India (AAI): Quản lý hơn 100 sân bay tại Ấn Độ, nhưng một số sân bay như Delhi và Mumbai đã được nhượng quyền cho tư nhân vận hành.
4. Nhượng quyền vận hành từng phần (Partial Concession or Management Contract)
Mô hình:
- Chính phủ vẫn sở hữu sân bay, nhưng chuyển giao quyền vận hành một số bộ phận (như nhà ga, khu vực bán lẻ, hoặc bãi đỗ xe) cho khu vực tư nhân trong một khoảng thời gian nhất định.
- Doanh thu được chia sẻ giữa chính phủ và nhà đầu tư.
Ưu điểm:
- Chia sẻ rủi ro: Giảm gánh nặng tài chính cho chính phủ trong khi khu vực tư nhân có cơ hội đầu tư và thu lợi nhuận.
- Linh hoạt: Chính phủ chỉ nhượng quyền những phần cần thiết, giữ quyền kiểm soát những khu vực chiến lược.
Nhược điểm:
- Hạn chế phạm vi cải tiến: Do chỉ quản lý một phần, khu vực tư nhân có thể không thực hiện được những cải tiến lớn toàn diện.
- Xung đột lợi ích: Việc phối hợp giữa khu vực công và tư nhân có thể gặp khó khăn.
Ví dụ:
- Sân bay quốc tế JFK (Mỹ): Nhà ga T4 được vận hành bởi một tập đoàn tư nhân trong khi các khu vực khác thuộc quyền kiểm soát của cơ quan cảng vụ New York và New Jersey.
- Sân bay quốc tế Frankfurt (Đức): Một số khu vực bán lẻ tại sân bay được nhượng quyền cho các công ty tư nhân.
5. Đầu tư trực tiếp từ nhà nước hoặc tổ chức quốc tế (Direct Government or Multilateral Funding)
Mô hình:
- Chính phủ hoặc các tổ chức quốc tế (như Ngân hàng Thế giới, Ngân hàng Phát triển Châu Á) đầu tư trực tiếp vào dự án sân bay thông qua các khoản vay hoặc tài trợ.
Ưu điểm:
- Duy trì quyền kiểm soát: Chính phủ hoàn toàn quản lý dự án và vận hành sân bay.
- Nguồn vốn ưu đãi: Các khoản vay hoặc tài trợ từ các tổ chức quốc tế thường có lãi suất thấp và thời hạn dài.
Nhược điểm:
- Phụ thuộc ngân sách: Dự án có thể bị chậm trễ hoặc thiếu vốn nếu ngân sách chính phủ bị hạn chế.
- Thiếu chuyên môn: Chính phủ thường không có đủ kinh nghiệm hoặc công nghệ để vận hành sân bay hiệu quả.
Ví dụ:
- Sân bay quốc tế Phnom Penh (Campuchia): Được phát triển với sự tài trợ từ Ngân hàng Phát triển Châu Á.
- Sân bay quốc tế Vân Đồn (Việt Nam): Được đầu tư bởi Sun Group, nhưng vẫn có sự hỗ trợ từ các nguồn vốn trong nước và quốc tế.
6. Mô hình hợp đồng liên danh (Consortium Approach)
Mô hình:
- Một nhóm các công ty (cả trong nước và quốc tế) cùng hợp tác đầu tư, xây dựng, và khai thác sân bay thông qua một liên danh.
- Mỗi bên đóng góp theo thế mạnh riêng, ví dụ: một công ty tài chính chịu trách nhiệm vốn, một công ty chuyên về vận hành sân bay đảm nhận quản lý.
Ưu điểm:
- Tận dụng chuyên môn đa dạng: Mỗi đối tác đóng góp thế mạnh của mình vào dự án.
- Chia sẻ rủi ro: Các rủi ro tài chính và vận hành được phân bổ giữa các bên.
Nhược điểm:
- Phức tạp trong quản lý: Sự phối hợp giữa các đối tác có thể gây ra xung đột lợi ích hoặc khó khăn trong ra quyết định.
- Phân chia lợi nhuận: Lợi nhuận phải được chia sẻ theo tỷ lệ vốn góp, đôi khi không tạo ra động lực tối ưu cho một số bên.
Ví dụ:
- Sân bay quốc tế Queen Alia (Jordan): Được xây dựng và vận hành bởi một liên danh quốc tế bao gồm Aéroports de Paris Management và các nhà đầu tư khu vực.
Tóm lại, mỗi mô hình có ưu nhược điểm riêng và cần được áp dụng dựa trên mục tiêu phát triển dài hạn, tình hình tài chính, và năng lực quản lý của từng quốc gia. Điều quan trọng là phải đảm bảo cân bằng giữa lợi ích công cộng và lợi ích nhà đầu tư tư nhân để tạo ra các sân bay hiện đại, hiệu quả và bền vững.
KINH NGHIỆM TỪ MỘT SỐ TRƯỜNG HỢP TƯ NHÂN HÓA TRONG LĨNH VỰC HÀNG KHÔNG THÀNH CÔNG TRÊN THẾ GIỚI
Tư nhân hóa hạ tầng hàng không, sân bay và đầu tư xây dựng, khai thác sân bay đã là một xu hướng mạnh mẽ trên thế giới trong nhiều năm qua. Các quốc gia, đặc biệt là các nền kinh tế phát triển, đã cho thấy việc tư nhân hóa sân bay có thể mang lại những kết quả tích cực trong việc phát triển cơ sở hạ tầng, tối ưu hóa chi phí, và nâng cao chất lượng dịch vụ. Dưới đây là một số trường hợp thành công tiêu biểu về tư nhân hóa sân bay và đầu tư vào xây dựng và khai thác sân bay:
1 Mô hình tư nhân hóa ở Anh (BAA)
Năm 1986, chính phủ Anh đã thực hiện tư nhân hóa Cục Hàng không Anh (British Airports Authority - BAA), chuyển giao quyền quản lý và sở hữu bảy sân bay lớn, bao gồm Heathrow, Gatwick và Stansted, cho khu vực tư nhân. Đây được coi là bước đột phá trong ngành hàng không toàn cầu, mở đường cho các quốc gia khác triển khai mô hình tương tự.
- Thành tựu:
Sau khi tư nhân hóa, BA được cải tổ với mục tiêu tối ưu hóa chi phí, giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả hoạt động. Chính quyền không còn can thiệp vào các quyết định hàng ngày, giúp BA linh hoạt hơn trong việc đưa ra các chiến lược phát triển.
Các sân bay do BAA quản lý đã cải thiện rõ rệt về hiệu suất vận hành, dịch vụ khách hàng và khả năng tài chính. Heathrow, đặc biệt, trở thành một trong những sân bay quốc tế bận rộn nhất thế giới, đồng thời thu hút lượng lớn đầu tư để mở rộng cơ sở hạ tầng, bao gồm xây dựng Terminal 5 – nhà ga tiên tiến nhất châu Âu vào thời điểm hoàn thành năm 2008.
- Bài học từ BAA:
Việc tư nhân hóa không chỉ giúp giảm gánh nặng tài chính cho chính phủ mà còn mở ra cơ hội cho các nhà đầu tư tham gia vào công ty. Tuy nhiên, BAA cũng đối mặt với các thách thức như sự tập trung quyền lực quá mức vào một tổ chức tư nhân, dẫn đến các chỉ trích về độc quyền. Điều này buộc cơ quan quản lý cạnh tranh của Anh phải yêu cầu BAA bán bớt một số sân bay (như Gatwick và Stansted) để tăng cường cạnh tranh trong ngành.
- Yếu tố thành công:
+ Quản lý và chiến lược tập trung vào lợi nhuận: Sau khi tư nhân hóa, BA được cải tổ với mục tiêu tối ưu hóa chi phí, giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả hoạt động. Chính quyền không còn can thiệp vào các quyết định hàng ngày, giúp BA linh hoạt hơn trong việc đưa ra các chiến lược phát triển.
+ Nâng cao chất lượng dịch vụ và đổi mới: BA chú trọng vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, với các chương trình chăm sóc khách hàng mới mẻ và sáng tạo. Hãng hàng không này đã thực hiện chiến lược "full-service" với các chuyến bay đầy đủ tiện nghi.
+ Cạnh tranh toàn cầu: Tư nhân hóa đã giúp BA cạnh tranh mạnh mẽ với các hãng hàng không quốc tế, đặc biệt là trong việc tối ưu hóa các chuyến bay xuyên Đại Tây Dương.
BAA trở thành hình mẫu cho nhiều quốc gia khi xem xét tư nhân hóa sân bay, bởi mô hình này chứng minh rằng việc chuyển giao quyền quản lý cho tư nhân có thể giúp cải thiện cả hiệu quả kinh tế lẫn chất lượng dịch vụ.
2. Sân bay quốc tế Mactan Cebu (Philippines)
Mactan Cebu là sân bay đầu tiên tại Philippines áp dụng mô hình đối tác công tư (PPP) để phát triển và vận hành. Năm 2014, chính phủ Philippines đã trao quyền quản lý sân bay cho liên danh giữa GMR Group (Ấn Độ) và Megawide Construction Corporation (Philippines).
- Thành công sau tư nhân hóa:
Sau khi tư nhân hóa, sân bay Mactan Cebu đã được nâng cấp toàn diện, bao gồm việc xây dựng Nhà ga 2 (khánh thành năm 2018), với thiết kế thân thiện với môi trường, sử dụng vật liệu gỗ và ánh sáng tự nhiên. Nhà ga này giúp tăng gấp đôi công suất sân bay, từ 4,5 triệu lượt hành khách lên 12,5 triệu lượt hành khách mỗi năm.
- Tầm nhìn dài hạn:
Sân bay đặt mục tiêu trở thành trung tâm trung chuyển hàng không hàng đầu tại Philippines, kết nối khu vực Đông Nam Á với các điểm đến quốc tế. Hơn nữa, sân bay còn tiên phong trong việc áp dụng các sáng kiến bền vững, như sử dụng năng lượng mặt trời và cải thiện quản lý chất thải.
Mactan Cebu được xem là minh chứng cho việc tư nhân hóa có thể mang lại lợi ích không chỉ về mặt kinh tế mà còn về phát triển bền vững và cải thiện hình ảnh quốc gia.
3. TAV Airports (Thổ Nhĩ Kỳ)
TAV Airports là một trong những nhà điều hành sân bay tư nhân hàng đầu thế giới, nổi tiếng với năng lực vận hành và quản lý hiệu quả. Công ty này hiện quản lý 15 sân bay trên khắp châu Âu, Trung Đông và Bắc Phi, bao gồm Sân bay Istanbul Atatürk (trước đây), Sân bay Tbilisi (Georgia), và Sân bay Medina (Ả Rập Xê Út). TAV Airports là đơn vị chịu trách nhiệm xây dựng và khai thác sân bay Istanbul, trong khuôn khổ hợp đồng BOT (Build-Operate-Transfer) với chính phủ Thổ Nhĩ Kỳ.
- Chiến lược thành công:
TAV tập trung vào việc cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc và tối ưu hóa chi phí vận hành. Các sân bay do TAV quản lý thường được trang bị cơ sở hạ tầng hiện đại và tích hợp công nghệ tiên tiến, giúp giảm thời gian chờ đợi của hành khách và nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Doanh thu phi hàng không:
TAV còn nổi bật với khả năng tăng doanh thu từ các dịch vụ phi hàng không, như bán lẻ, quảng cáo và dịch vụ ăn uống. Tại sân bay Istanbul Atatürk, doanh thu phi hàng không chiếm hơn 50% tổng doanh thu, tạo ra một mô hình kinh doanh bền vững và đa dạng hóa nguồn thu nhập.
TAV Airports là hình mẫu lý tưởng cho các quốc gia muốn tư nhân hóa sân bay, bởi khả năng chuyên môn hóa trong vận hành và tầm nhìn dài hạn của họ.
Sân bay quốc tế Istanbul (Thổ Nhĩ Kỳ)
- Quá trình tư nhân hóa và đầu tư:
+ Sân bay Istanbul, được khai trương vào năm 2018, là một trong những sân bay lớn nhất và hiện đại nhất thế giới. Sân bay này được xây dựng và vận hành bởi TAV Airports.
+ Chính phủ Thổ Nhĩ Kỳ đã ký hợp đồng BOT (Xây dựng-Vận hành-Chuyển giao) với TAV Airports, cho phép công ty này xây dựng và vận hành sân bay trong 25 năm trước khi chuyển giao lại cho chính phủ.
- Yếu tố thành công:
+ Chiến lược phát triển quy mô lớn: Sân bay Istanbul được thiết kế để phục vụ đến 200 triệu hành khách mỗi năm khi hoàn thành tất cả các giai đoạn. Đây là một trong những sân bay lớn nhất thế giới về công suất.
+ Dịch vụ khách hàng và hoạt động phi hàng không: Istanbul Airport chú trọng đến các dịch vụ mua sắm, ăn uống, và giải trí để thu hút hành khách và tạo ra nguồn doanh thu lớn từ các hoạt động phi hàng không.
+ Tính đến năm 2023, sân bay Istanbul đã phục vụ khoảng 70 triệu hành khách mỗi năm, và dự báo sẽ phục vụ 200 triệu hành khách mỗi năm khi hoàn tất mở rộng.
4. Sân bay quốc tế Madinah (Ả Rập Xê Út)
Sân bay quốc tế Prince Mohammad bin Abdulaziz (Madinah) là dự án sân bay đầu tiên tại Ả Rập Xê Út được phát triển và vận hành hoàn toàn bởi tư nhân thông qua mô hình PPP. Tập đoàn TAV Airports, Saudi Oger và Al Rajhi Holding Group đã liên danh thành lập công ty để quản lý dự án này.
- Thành tựu đáng chú ý:
Sau khi tư nhân hóa, sân bay Madinah được mở rộng quy mô với việc xây dựng nhà ga mới, tăng công suất phục vụ lên 8 triệu lượt hành khách/năm, đồng thời cải thiện chất lượng dịch vụ. Sân bay này đã đạt chứng nhận "Sân bay xanh cấp 3" từ ACI nhờ các sáng kiến bền vững, như sử dụng năng lượng mặt trời và quản lý tài nguyên nước hiệu quả.
- Vai trò chiến lược:
Madinah đóng vai trò quan trọng trong việc phục vụ hàng triệu du khách Hồi giáo hành hương đến Mecca mỗi năm. Việc tư nhân hóa không chỉ giúp nâng cao chất lượng phục vụ mà còn thúc đẩy hình ảnh Ả Rập Xê Út như một trung tâm hàng không hiện đại và bền vững.
Sân bay Madinah đã trở thành hình mẫu cho các sân bay khác trong khu vực Trung Đông, chứng minh rằng tư nhân hóa có thể mang lại lợi ích lâu dài cho cả ngành hàng không và nền kinh tế địa phương.
5. Sân bay quốc tế Incheon (Hàn Quốc)
- Quá trình tư nhân hóa và đầu tư:
+ Sân bay Incheon được khai thác và vận hành bởi Incheon International Airport Corporation (IIAC), một công ty sở hữu 100% cổ phần nhà nước. Tuy nhiên, để cải thiện hiệu quả hoạt động, Hàn Quốc đã thu hút các nhà đầu tư tư nhân thông qua các hình thức hợp tác công-tư (PPP). Các dự án mở rộng và cải thiện cơ sở hạ tầng được thực hiện với sự tham gia của các công ty tư nhân.
+ Sân bay này cũng đã áp dụng các chiến lược tư nhân hóa để tối ưu hóa các dịch vụ phi hàng không, chẳng hạn như cho thuê mặt bằng kinh doanh, dịch vụ cho thuê xe và bất động sản.
- Yếu tố thành công:
+ Đầu tư liên tục vào cơ sở hạ tầng: Sân bay đã được mở rộng nhiều lần kể từ khi mở cửa vào năm 2001, với các dự án lớn như xây dựng Tòa nhà hành khách thứ 2 (Terminal 2), nâng cấp đường băng, và cải thiện các tiện ích cho hành khách.